随着时代的发展，越来越信息化。而企业信息化的核心是财务信息化，如何应用先进的管理手段，利用实施ERP来提升自身的成本、速度、管理、质量、科技等方面的竞争优势，提升企业的管理水平，已经成为企业发展的当务之急。
实施ERP不是最终的目的，ERP只是个系统工具。任何一种ERP软件都是建立在一种管理思想或者管理结构之上。管理无法定法，没有优劣之分，主要看是否能够解决问题。因此在实施ERP前我们需要进行前期的调研分析。
在前期的调研中我们需要首先了解实施对象的以下几个问题：
1. 识别实施公司的业务主体;
2. 了解各个主体的业务类型及特征;
3. 了解各个主体业务类型的现状及未来大方向;
4. 基于2&3识别出系统实施难点(标准功能&实施经验不满足部分);
5. 老系统如何处理、回收、整合。
一.业务主体：
(1)企业的“组织结构”：组织结构可以快速的判断出实施对象的体量、范围;
(2)以及“组织”的具体作用：是法人、业务单元、事业部、仅做业绩评估用的组织。
二.业务类型：需要快速了解步骤一中识别出来的组织是经营什么业务的，例如：买卖商品，那么：
在采购端：要看下采购的来源，比如海外采购、国内采购、OEM、关联公司采购 等;
在销售端：要看下销售形势上是经销还是代销?销售的客户分成哪些?终端零售、大客户销售、内部团购等等。
三.业务现状：这部分就是在步骤2识别出来的业务类型基础上，看下现在该公司的各个业务类型的体量和占比。并且需要沟通下未来预期的大的方向上的变化，以便在做方案时更加有针对性。
四.系统实施难点：这部分就需要将步骤2|3中的内容结合到具体的选型的各个ERP系统中，看哪些内容标准功能下无法满足，并且在历史实施经验中也没有成熟的解决方案，这部分作为蓝图设计的重点去克服和考虑。
五.老系统：一般一个上大型ERP项目的企业都不是从0开始建设的，那么在新系统实施的同时，也需要考虑到对老系统的评估判断：资源回收还是持续利用?以及如何做新老系统整合等。
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