创业3年多，拼多多就火速上了市。
社交电商第一股、近300亿美金市值、身家超刘强东……一时间拼多多风光无二。
不可否认，拼多多确实颇为成功，甚至有关拼多多成功的解读都有些连篇累牍。
有人说，拼多多是抓住微信生态红利，通过社交化传播的方式，成功的抓牢了淘宝之外、微信之内的四五六线城市人群；
有人说，去品牌化是全球的趋势，品牌溢价正在缩水，这是消费降级的表现；
有人说，经济下行之下，低端消费就会成为主流，看看涪陵榨菜、二锅头（顺鑫农业）暴涨的股票就能窥探一二；也有人说，黄峥深得段永平的广告之道，广告做的深入人心……
不过，上市之后的拼多多，并不像很多IPO公司一样迎来整齐划一的祝贺和追捧，反而是质疑和指责声不绝于耳。甚至，有关拼多多的网购经历被写成了不同版本的段子，引发全民热议的浪潮。
对于拼多多的指责，最多的就是“假冒伪劣”产品——拼多多黄峥理解为更多的是山寨和白牌商品，而在不少北京五环内消费者眼里就是货真价实的假货。比如：小米新品、松下新品、创维先锋、茅台镇原浆酒、VIVI手机等。舆论声太多，以至于国家监管总局不得不介入和约谈。
同样处在舆论漩涡中的还有滴滴打车。由于司机和车辆的减少，原本便捷的打车成了难题，卸载滴滴的声音渐起。尤其是下雨天，滴滴成了万夫所指的重灾区。
某种意义上来说，今天的拼多多、滴滴的舆论危机，有着惊人的相似。
C端体验变差，引发舆论危机，甚至政府部门的介入。而这背后，则是供给侧的问题，差异化的供给带来了管理的难题。
本文试图从商业模式特点和运营复杂程度的角度，来审视拼多多、滴滴，分析其背后高位舆情的必然，以及摆脱的可能性。
差异化供给的难题
无论拼多多，还是滴滴，都是C2C交易，从供给端来说，都是差异化的社会供给。即供给侧主要是由C端消费者或者小b商家提供。
这种差异化供给的C2C交易由来已久、经久不衰，无论从原始社会的以物换物，还是琳琅满目的跳蚤市场，以及到现如今的电商巨头淘宝网。
差异化的社会供给，好处是丰富的选品，以及模式更轻、容易快速起量。以拼多多为例，三年时间就达到了千亿交易额，同样的规模，自营模式的京东花了10年。
容易起量意味着供给侧有更丰富和多元的供给。以滴滴为例，2017年数据显示，北京滴滴注册司机数量为110万，活跃司机数量超过20万。相比之下，北京出租车总数量不足10万。同样，拼多多上市招股书显示，拼多多有超过100万个活跃的商家，商品数则达到亿级。这对自营电商来说简直天文数字。
丰富和多元的供给，也带来了管理成本的高企：如何保证非标准化的产品标准化的输出。
这一点看似简单，其实非常复杂，牵涉到最终的用户体验，所以又至关重要。这就好比，如果你想买的东西想第二天用到，那么第一反应就是京东自营产品。相比较而言，淘宝在这一交付层面就相对没有完全标准化。
实际上，C2C的商户运营不仅仅是配送物流这么简单。涉及到更多的层面，比如：商户入驻审核、流程管理、系统规则和执行、以及响应机制等等。这些问题涉及到人力物力以及与商户的磨合，这些都需要时间沉淀。直至今日，淘宝依然每年还在打假、治理商户行贿等问题。
三年时间，对于拼多多而言，还是太短。
在前端流量获取到一定阶段之后，拼多多在商户运营方面的短板逐渐暴露出来。
比如，在商户入驻层面，有媒体称，拼多多的商家入驻只需要三分钟，之后就可以进行商品售卖。
比如，在运营规则方面，6月爆发的商户围攻拼多多办公室的事件，让大家看到了其运营策略简单粗暴的一面。一个对比是，淘宝成立8年才发生了“十月围城”，而拼多多只用了不到3年。
再比如，文章开头提到的假冒伪劣产品的问题。
对于拼多多而言，尽管流量端可以通过更多、更新颖的方式解决，不过，差异化的社会供给带来的平台治理难题，才刚刚开始。
从阿里向右拼多多向左到分不清左右
在快速起量后如何管理好供给侧，从而在C端保持较好的体验，在舆论拥有相对正向的声音这个问题上。阿里选择了往上走，天猫应运而生，并且在各方面资源上，阿里有了明显的倾斜，于是发生了小卖家“围城”事件。
C2C这种模式可以快速上量，另GMV短期能够有好看的数字，但是随之而来的问题也很多，阿里做天猫的选择可以说正是清楚的看到了这一点，一直在非标准化向标准化方向靠拢。
然而拼多多的出现，可以说在淘宝曾经的方向上反而更加激进了。本以为已经尘埃落定的电商圈，因为拼多多的入局又激起了千层浪：渠道下沉、消费降级不是伪命题，其实这一点在拼多多之前就被微店验证过了。
只不过拼多多把现实摆在了所有非拼多多用户们和阿里面前，以至于在昨天支付宝上线了拼团小程序（分析详见不凡商业昨日推送），无论品类和价格区间都有针对拼多多的痕迹。
拼到今天，阿里也不得不开始在业务上狙击拼多多了，这也算变相地承认了拼多多背后潜在的机会。曾经向右的阿里与向左的拼多多如今已经分不清左右，那么面对巨大的诟病和供给侧管理难的问题，究竟如何破局？
拼多多能否自我救赎
资本逐利，总会更加追求成本更低、产能更高的方式。
显然，B2C的方式比C2C更加集约化和高效。这里的B2C可以是自营，也可以是诸如天猫模式，供给端都是体量更大的品牌商家。
这样的例子比比皆是。淘宝2012年孵化出了天猫，现在如今天猫的体量已经和淘宝相差无几，据数据显示，2017年全年，天猫的GMV约为2.1万亿，接近淘宝的2.5万亿。
总体GMV的接近，不过背后供给侧的数量则差异悬殊：数据显示，截止2018年6月，天猫总店铺数量为约20万，而淘宝的总店铺数量约为988万，相差近50倍。
滴滴早已经开始了探索。据悉，很多城市的滴滴快车，都是由当地主要的汽车租赁商提供和运营。同样的逻辑，包括闲鱼、转转等二手交易平台，一些诸如手机等类目，都是与专业的第三方进行合作。
拼多多也不例外。
黄峥曾在多个场合说过，拼多多的模式是Costco+迪士尼。通过拼团这样的方式快速聚集消费者需求，并进行反向定制（C2M），从而集约化降低采购成本。
隐含的意思是，大流量匹配供应能力更强悍的供应商身上，而小供应商则只能匹配到更小的流量，甚至没有流量。
反向定制，其实不仅仅是采购成本，还有平台的服务和管理成本。正如天猫和淘宝一样，20万天猫商家的管理成本和近1000万的淘宝商家的管理成本完全不在一个量级，但是，产生的GMV大致相近。
某种意义上，小商家帮助了拼多多完成了最初的商品多样化和流量聚集的工作，但最终拼多多还将会流量倾斜给大供应商。毕竟，仁慈不能要，GMV会掉，股东会闹。
不过，流量聚集的B2C方式也并非完全没有弊端。社会化供给的一个好处是，由于供给多元，所以有了更强的议价空间，毛利水平更高。过于集中化的供给，平台会丧失更多的议价空间。
一个例子是，携程的酒店和机票业务。机票业务的供给更为集中，而酒店业务的供给则相对分散。因而机票业务的议价空间相比较就比酒店业务少了不少。
无疑，对于拼多多，中小型商家撑起了拼多多，但同时也带来了管理成本的高企，“山寨假冒”等问题的横行，以及消费者对于平台品牌的消耗。
随着战略的转变和流量的倾斜，拼多多正在自救。
这无疑是一场舍命的奔跑：拼多多进化的速度胜过消费者对品牌的遗弃速度，那么拼多多的神话故事还将继续；否则，拼多多的故事不过就是昙花一现，成为笑柄。
本文来源:不凡商业
作者:项也
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